空中加油 联想中国两年之变

空中加油 联想中国两年之变

“未来的增长点在哪?”这是两年前刘军回归联想时提出的第一个问题。两年后,他已经有了清晰的答案。

不可否认,他回归时,联想正面临着巨大的挑战。一是业务增长的挑战,二是信心的挑战,内部、外部都在怀疑联想的未来。

“一个团队要发展,未来一定要有新的增长才对。”刘军在回归的前100天,一直在调查、研讨:“我们该往哪去?”“联想未来的增长在哪里?”

2017年8月18日,刘军推出了“日出东方”战略,与此同时,联想发布了新愿景:“智慧联想 服务中国”。这个愿景在今年4月1日的新财年那天,被调整为“联想 智慧中国”。

其实,无论是“日出东方”,还是“智慧联想 服务中国”,亦或是“联想 智慧中国”,都反映出联想此次大变革的两个关键词:一是智慧,一是中国。

一二三,齐步走!

空中加油 联想中国两年之变

日出东方战略,当时确定了一个愿景、两个转型,三个基石。其实,在这个战略出台之前,刘军那100天里还做了更重要的一件事,就是文化重建。

以前,曾有联想员工告诉懂懂笔记,随着联想越来越大,一方面有了跨国巨头的规范,这是优点,但同时也有了打工心态,不求有功但求无过,每个人都按照制度办事。面对转型,联想就是二次创业,而这些文化氛围显然会是创业的障碍。

其实,四年多以前萨提亚·纳德拉接任微软CEO时的局面跟今天联想很像,萨提亚·纳德拉在提出战略之前也是先做了文化的重建。我们看到,这几年微软重回轨道,再次成为全球科技行业的领跑者,除了战略坚定与清晰,更重要的就是由于文化的变化带来的每一位员工的变化。

文化重建,激发出大家二次创业的激情,当日出东方喊出“一二三”的时候,大家基本上可以步调一致地行动起来。

愿景,是一个企业所有战略的“原点”。2017年8月的“智慧联想 服务中国”,到今年的“联想 智慧中国”,本质并没有变,“两年下来,我们觉得这个方向走对了,前面更清晰,我们也更坚定。” 联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东表示。

智慧,是联想向智能转型的决心,要在这个方向上不断推动联想由内而外的变革。同时,作为智能变革的先锋,也要将智慧转化为动能,赋予客户与合作伙伴。智慧,在这里显然是一个动词,而非名词。联想希望自己是推动者、赋能者。

中国,表达了联想要回归中国大本营的决心。2004年联想收购IBM PC业务起,开始了全球化的进程。虽然并不是一帆风顺,但终究成为中国在全球市场的一张名片,也是中国全球化最成功的企业之一。

“过去一直在忙于全球化。走到一个成功的阶段以后,是时候要重新回归本土市场了。在本土市场重新打造联想的竞争力和业务模式,赢得更多中国用户的支持和认可,这是未来联想成功的关键。”中国是联想的大本营,大本营的意义在于构建业务核心能力。

当年联想收购IBM PC之后,两者业务相加排在全球第三。后来,联想将其在中国的打法复制到全球,慢慢拿下全球PC第一的位子。今天的联想变革,又面临着这样的局面,需要在中国构建好新的业务模式,再往全球去复制。从这个角度来看,中国区是联想转型的先锋,也是起点,“我们先把业务模式在中国探索好,再复制到全球去。”

两个转型,一个是从以产品为中心向以客户为中心。另一个是Device+转型,即三大赛道。关于三大赛道懂懂在后面会详细论述,这里想说几句以“客户为中心”的转型。

这么多年,我们听到企业讲的最多的就是以客户为中心。说实话,真正能做到以客户为中心的企业非常少,联想也不例外。试想,如是你不是非常了解你的客户,你如何做到以客户为中心呢?举一个例子,联想在全球PC第一的位子上多年,大家会以为联想这么高的市场占有率,一定是最了解PC用户的吧!事实上,联想现在的业务60%是To B,40%是To C,甚至还有很多业务是先To B再To C,联想是接触不到最终用户,又怎么去真正了解用户呢?

在确定“以客户为中心”的转型之后,联想从2017年10月1日起开始积累用户数据,到今天已经有7300万用户数据可以直接触达,并且可以经常性地与用户沟通。以前联想线上卖的产品型号是A、B、C,线下渠道卖的产品型号是X、Y、Z,这也是传统PC企业惯用的方式。而以客户为中心转型之后,联想颠覆了过去的业务模式,全部线上线下同款同价,直达客户。

转型不是突变,企业内部要做深刻的变革,刘军将之称为三块基石。第一个是智能引擎,通过内部IT的彻底改变完成智能化,从实践者到今后做到领先者。第二个是品牌复兴,这几年外界给联想贴了很多标签,有些是善意的批评,有些是恶意的诋毁,刘军希望能通过坦诚的沟通,给外界呈现一个真实的联想。第三个新创业文化通过团队的再造,促使联想内部的团队能够重新焕发出创业的激情。

一个愿景是所有动作的指挥中枢,两大转型是外界可以看到的联想业务上的变化,三大基石是联想变革期的内部调整。刘军和团队100天“谋划”出来的“一二三”,并不是口号,而是从内而外的行动方案,有很强的可操作性。

中国试验田里的三条跑道

空中加油 联想中国两年之变

联想全球的业务架构分为三块:IDG智能设备业务集团、DCG数据中心业务集团、联想创投,目前的财报也是按照这三块来区分。这三块业务,基本是以硬件销售为主体,衍生了一些软件、服务业务。

在中国区这块试验田里,刘军希望将所有的硬件、软件、服务都赋以智慧的能力,这也就是前面提到的第二个转型:Device+,将传统的按照产品分的业务板块重新规划为三大赛道:智能物联产品、智慧行业解决方案和智慧服务三大赛道。

第一条跑道是智能物联产品。过去终端产品泾渭分明,电脑就是电脑,手机就是手机,而现在智能时代终端设备的竞争已经跨品类了。最关键的是,这些终端将来呈现给用户价值的,不是单个的产品,而是一个一个的应用场景。所以,我们看到全球的终端产品竞争开始错位,以前华为、联想、小米、美的这些企业可能是在各自的地盘里称王,但未来他们将有可能正面交锋。

所以,联想在智能物联产品这块的策略是两个方向:第一是在PC、手机的基础上,将会推出更多的智能物联设备,不仅有To C也有To B的。第二,这些设备不是孤立的,将内嵌智慧联想云和AI技术,“此产品非彼产品,未来的产品不再是纯硬件。”刘军表示,联想将来会有非常多的物联终端以场景化的形式提供给用户,用户包括个人用户和企业用户。

这一块业务过去两年的试验结果来看,PC重返全球第一,在中国区市场份额达到史上最高的42.6%(联想上个财年Q3);手机业务起稳,特别是研发能力追了上来,刘军表示对未来非常有信心,明年将冲击2000万的销量;同时对传统的渠道做了改造、升级,新零售业务也全面铺开,这将是智能物联产品未来加速发展的基础。

第二个跑道是智慧行业解决方案。在这个领域,联想会特别重点发展几个优势行业。比如教育,联想的PC业务与教育行业有非常强的客户关系,也非常了解他们的需求,所以在教育行业的智慧解决方案落地比较快。再比如制造业,联想是制造企业起家,内部经历了智能化升级,建有全球最领先的智慧工厂,ThinkPad笔记本电脑的个性化定制率已经达到了70%以上。在内部智能化的过程中,有非常多的经验沉淀下来可以服务更多的制造企业,所以说制造行业也是联想的一个优势行业。

据联想集团副总裁、首席研究员、数据智能业务负责人田日辉介绍,其实联想在2011年就开始发力行业解决方案,积累了海量大数据,并且沉淀出三大核心平台:LeapHD-联想工业大数据计算平台、LeapIoT-联想工业物联网平台和LeapAI-联想企业级人工智能平台。“我们希望企业能够理解,智慧不是纯技术的东西,它是真真正正为企业提升效率,可以带来营业额、利润的变化。”

刘军认为,在这个赛道上联想有两大优势:第一是自身智能化转型的经验,联想已经拥有全球最智能的生产工厂,包括柔性生产,对需求的预测,各个价值环节都有着非常丰富的经验可以分享给客户。第二是计算力、数据、算法三要素的优势。

在这条赛道上,联想还处于布局阶段,虽然在教育、零售、交通、金融、制造、医疗、能源等行业都有成功样板,但从点到面,把一个个行业吃透,还需要一个过程。当然,在教育、制造这两个优势行业,联想已经跑得很快了。

第三条赛道是智慧服务。智能时代,智慧服务将居于价值的核心,人们将不再为单一的设备买单,而是为服务买单,因此智慧服务也成为联想的新增长引擎。

这也是刘军找到的未来几年联想业绩增长的动力,将之归为转型域。提到这个领域,刘军就格外的兴奋,表现出不一样的信心:“去年智慧服务业务已经达到5亿美元,增长近40%。今年的目标是7亿美元,明年是10亿美元。”

在刘军看来,智能变革中,中国有可能领跑全球市场,未来十年从社会到行业再到个人,都会有很大的变化,所以中国IT服务将是一个非常巨大的市场。“在2020年中国IT服务市场规模会超过PC规模。”

综合看以上三条赛道,在中国区的试点打破了联想按照产品划分的业务线,按照用户需求对业务重新梳理,并加上智慧因子。刘军将智能物联产品、智慧行业解决方案划分在孵化域,智能物联产品目前是布点和培育的过程,智慧行业解决方案是打样阶段,规模都还不大,但是未来潜力巨大。而智慧服务则在转型域,已经进入高速增长阶段,会是未来几年联想的主要增长点。

显然,两年前回归联想时,刘军的问题找到了答案。而三条赛道铺开之后,业务的阶梯也就形成,三条赛道逐渐爆发,也是联想未来持续增长的动力所在。

从目前财报总体的情况来看,足以证明从中国区开始的这场联想大变革已经见到成效:个人电脑业务重返全球第一,并且连续两个季度摘冠;移动业务,在完成收购摩托罗拉移动业务以来,首次实现全球范围内的扭亏为盈;数据中心业务实现了高速增长,销售额增长20%。

【结束语】

联想的转型并不是一件容易的事,船大难调头。刘军也坦言,变革的阻力很大,最大的挑战就是要“空中加油”,一边要保持业务平稳发展,一边还要积极地推进变革,这是很矛盾的。

我们都知道,拆掉旧房子盖一个新房子,并不难。但是旧房子保持不变,要改造出全新的模样来就非常难了。联想今天的变革就是面临这样的局面。

历史上,很多跨国巨头都有过这样的经历,前有郭士纳带领IBM走出低谷,后有萨提亚·纳德拉带领微软重返顶峰。希望来自中国的联想,也能上演一次这样的绝地大反攻。

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